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Focus: il Revenue Management

Il Revenue Management consiste nella gestione dinamica del Prezzo con l’obiettivo di massimizzare i ricavi generati dalla vendita di un servizio o di un prodotto.
 
Il Pricing Dinamico si rende necessario per i settori che hanno un prodotto perishable  (non immagazzinabile). I voli di linea sono stati il terreno dove il RM ha avuto le origini negli anni ’70: un volo che parte con molti posti vuoti genera perdite, essendo i costi del volo stesso non variabili, così come un volo che respinge molti passeggeri genera una perdita di opportunità di ricavi ottenibili attraverso prezzi più alti.
 
British Airways è stata la prima compagnia ad utilizzare il RM in modo sistematico attraverso la differenziazione dei prezzi in funzione del livello di flessibilità della loro fruizione (volo aperto, volo chiuso, rimborsabile o no, possibilità di cambiare il volo) e dell’acquistabilità effettiva durante il periodo di prenotazione/vendita del volo (avvicinandosi alla data di partenza, scompaiono progressivamente le tariffe più economiche). In precedenza, i prezzi dei voli erano unici e fissi per tutta la durata della prenotazione/vendita.
 
Queste due modalità distinte si configurano rispettivamente come PRICING e INVENTORY e sono le due attività costitutive del RM: ogni Direzione di RM è strutturata in un’unità di analisti di Pricing – che ha la responsabilità di predisporre i listini dei prezzi in funzione della segmentazione attesa del mercato - e una di Inventory – che gestisce l’allocazione effettiva dei prezzi in funzione dell’andamento reale della vendita del servizio.
 
Per la sua specifica capacità di estrarre valore dal mercato attraverso segmentazioni articolate dei prezzi e loro trading dinamico, il RM si è esteso progressivamente ad altre industries con analoghe criticità di non immagazzinabilità del prodotto.
Sia gli Alberghi sia le Crociere hanno introdotto progressivamente attività di RM, per gestire l’invenduto (SPOiLAGE di ricavi) di camere o cabine o al contrario per evitare il tutto esaurito troppo tempo prima della erogazione del servizio (SPILLAGE di ricavi).
 
Più recentemente le ferrovie hanno avviato attività e sistemi di RM, cosi come la vendita della Pubblicità televisiva o la gestione di ticket per teatri o concerti, tutti con caratteristiche analoghe di servizio perishable.
 
Alcuni segnali del mercato inducono a ritenere che la necessità di strutturare la funzione del RM si diffonderà anche dentro settori a costi generalmente fissi e a prodotto tradizionalmente non perishable. Per esempio nelle telecomunicazioni, i cui prezzi, sia nel servizio fisso che servizio mobile, sono ora rigidi e validi per durate indefinite, la congestione che si determina nella navigazione contemporanea in rete in alcuni momenti della giornata e/o aree geografiche renderà presto il prezzo del servizio variabile in funzione del suo livello di scarsità nel tempo/spazio determinato dalla congestione del traffico.
Le stesse Autostrade, che nei momenti di picco accolgono automobili dentro la loro rete che poi dovranno rimanere incolonnate per ore a causa della congestione di veicoli, potrebbero in futuro ricorrere a tecniche di RM.
 
La ricerca di manager da inserire nella funzione di RM è complicata per due ragioni:
da un lato è necessario che le figure professionali abbiano una specifica preparazione e specializzazione in materia, dall’altro i settori che oggi forniscono l’opportunità di maturare l’esperienza richiesta sono ancora pochi e rendono il bacino di “caccia” piuttosto limitato.
Ad oggi l’accademia teorica e pratica di RM risiede ancora nelle AIRLINES: ALITALIA, ha fornito esperti a diverse aziende che a loro volta stanno creando nuclei di competenza in settori come l’Hoteleries, le ferrovie, le crociere e il Gambling.